中國四大電商平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比 

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  淘寶系：生態(tài)

 “打造開放的生態(tài)系統(tǒng)”一直是馬云在電商行業(yè)排兵布陣的主要戰(zhàn)略。早在2008 年，“大淘寶戰(zhàn)略”的提出就進(jìn)一步明確了淘寶系的定位是電商開放平臺(tái)、打造大淘寶生態(tài)系統(tǒng)的方向。

事實(shí)證明，這個(gè)決策還是相當(dāng)有前瞻性的。2012年，淘寶系突破了一萬億元的交易規(guī)模。這樣的交易規(guī)模已經(jīng)形成一個(gè)巨型的產(chǎn)業(yè)鏈，需要完善的社會(huì)分工協(xié)作。僅憑淘寶后臺(tái)的幾千個(gè)“小二”，是不可能服務(wù)好這數(shù)億的消費(fèi)者和數(shù)百萬的商家。只有開放平臺(tái)，將更多的需求和商業(yè)機(jī)會(huì)開放給創(chuàng)業(yè)者，才能完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的良性運(yùn)作。

    按照馬云的策略，在這個(gè)開放的生態(tài)體系中，淘寶系自身提供的是“水、電、煤”等基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)，而更多的應(yīng)用以及服務(wù)的機(jī)會(huì)則由合作伙伴提供。以軟件開發(fā)為例，截至2011年10月31日，淘寶開放平臺(tái)已開放297個(gè)API接口，累計(jì)注冊(cè)開發(fā)者人數(shù)240968個(gè)，上線運(yùn)行中的應(yīng)用有174449個(gè)。在這個(gè)龐大的社會(huì)化開發(fā)的群體中也誕生了像商派、管易軟件、百勝軟件等銷售額過千萬，并且獲得風(fēng)險(xiǎn)投資注資的公司。

    除了軟件服務(wù)，在淘寶系的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中也慢慢形成了專業(yè)化分公的公司，比如專注于網(wǎng)店運(yùn)營(yíng)，專注于模特拍照，甚至專注于社會(huì)化營(yíng)銷的公司。這些既服務(wù)于用戶或者商戶，又能獲取收益的公司越多。淘寶的生態(tài)體系就越發(fā)達(dá)，就容易產(chǎn)生新機(jī)會(huì)，從而吸引更多的用戶、商戶或者服務(wù)商，形成良性循環(huán)。通過開放，淘寶系自己有的團(tuán)隊(duì)可以將更多的精力放在創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)。整個(gè)淘寶體系中，從支付寶的支付服務(wù)，到一淘的比價(jià)搜索，甚至是聚劃算的團(tuán)購業(yè)務(wù)以及未來的無線業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展中又不斷地衍生出新業(yè)務(wù)模式，形成淘寶系的一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這其實(shí)也是淘寶系成為電商界武林盟主的關(guān)鍵性武器。

    京東商城：物流

    近日，京東升級(jí)了物流配送系統(tǒng)，在物流方面構(gòu)建了更高效的信息管理系統(tǒng)，提升了配送人員的工作效率。升級(jí)后的系統(tǒng)不僅支持京東自營(yíng)配送站和自提點(diǎn)的配送業(yè)務(wù)，還支持對(duì)外承接物流配送業(yè)務(wù)。在實(shí)現(xiàn)配送站點(diǎn)收貨、驗(yàn)貨、配送員收貨、配送等正向操作功能的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了上門取件、上門退換貨等逆向物流的功能；該系統(tǒng)還支持第三方商家逆向上門取件、貨到付款等服務(wù)。

    這是劉強(qiáng)東進(jìn)一步強(qiáng)化京東物流的舉措，也是與其他電商差異化競(jìng)爭(zhēng)的手段。京東的模式本身是零售商模式，零售商模式的本質(zhì)是以更高的效率采購并賣出產(chǎn)品，賺取零售差價(jià)。用當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前CEO黃若的話說“零售說到底賺的是效率的錢”，而效率的提升就要求更高的貨品周轉(zhuǎn)率、更低的配送成本以及更快的資金周轉(zhuǎn)速度。

    京東商城可謂電商界的“融資王”。劉強(qiáng)東在接受記者采訪時(shí)多次強(qiáng)調(diào)，京東的大量投資是投在倉儲(chǔ)和配送上。自建物流在規(guī)模達(dá)到一定量時(shí)，總體成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免了第三方物流的賬期，從而加快了資金周轉(zhuǎn)速度。

    除此之外，物流是用戶網(wǎng)購過程中的“最后一公里”，成為用戶體驗(yàn)的重要一環(huán)，自建物流更易于提供優(yōu)化用戶體驗(yàn)的增值服務(wù)。例如2012年7月，京東晚間配送服務(wù)上線，覆蓋北京、上海、武漢、成都、廣州五大城市，這樣的服務(wù)靠第三方物流是很難實(shí)現(xiàn)的。

   有業(yè)內(nèi)人士分析稱，未來電商的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是物流的競(jìng)爭(zhēng)，而電商想要通過物流來提升服務(wù)質(zhì)量則需要大力付出和堅(jiān)持。目前，無論是淘寶系還是蘇寧易購都看到了物流的價(jià)值，并在物流上發(fā)力。然而在這個(gè)方面，京東已經(jīng)搶先起跑了。

    蘇寧易購：供應(yīng)鏈

    從目前初成規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展歷程來看，每一家公司最初都有一個(gè)起家的核心產(chǎn)品。比如京東是3C，而當(dāng)當(dāng)是圖書等。

    在電商品類組合中，通常是適于運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品單價(jià)比較低，比如圖書、服裝等，但是不適于運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，像家電、家具類的產(chǎn)品單價(jià)比較高，容易短期拉高銷量。京東的起家恰恰選擇了3C這類貨值高，但相對(duì)容易運(yùn)輸?shù)钠奉悺?/p>

    蘇寧易購的起家是其優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品——家電，這是一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈要求很高的品類。傳統(tǒng)的“空冰洗彩”（空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、彩電）的上游供應(yīng)商，經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)形成寡頭格局。在這種寡頭格局下，蘇寧經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)成為了強(qiáng)勢(shì)渠道，并在采購上形成了自己的優(yōu)勢(shì)。

    蘇寧易購的執(zhí)行總裁李斌曾表示，供應(yīng)商可共享蘇寧線上線下的不同渠道，整個(gè)集團(tuán)有‘采購總部’的概念，采購成本是相同的。據(jù)蘇寧易購內(nèi)部人士透露，蘇寧易購在大家電上的采購成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低8個(gè)點(diǎn)左右。

    在大家電這種高單價(jià)的產(chǎn)品上，采購優(yōu)勢(shì)很容易在聚合用戶方面體現(xiàn)出來，從而以優(yōu)惠價(jià)格吸引來海量的用戶，然后再從家電品類拓展到百貨品類就相對(duì)容易很多。2012年，蘇寧易購也在走去家電化路線，但是其核心品類帶來的優(yōu)勢(shì)才是其在競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的殺手锏。

    還有一點(diǎn)是不可忽視的，即蘇寧易購目前在著力打通線上線下渠道。目前，蘇寧有1400多家店，94個(gè)配送中心，4000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這種網(wǎng)絡(luò)的建成需要大量的投入時(shí)間，而這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優(yōu)勢(shì)。一旦蘇寧將線上和線下整合起來，線上的流量以及線下的配送等問題都將迎刃而解，最終將會(huì)形成zui優(yōu)的供應(yīng)鏈體系，而這將會(huì)爆發(fā)出巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。

    不過，要想打通線上線下，需要解決的不僅僅是系統(tǒng)問題還有利益分配、管理以及激勵(lì)機(jī)制等問題，這些問題要完成，幾乎就是對(duì)蘇寧的再造，難度并不小。

    騰訊系:投資

    假如電子商務(wù)是一場(chǎng)馬拉松的話，在騰訊真正發(fā)力上場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少已經(jīng)跑出去幾公里了。但是，對(duì)于財(cái)大氣粗的騰訊來說，唯1的辦法就是用“投資”來抵消這種后發(fā)的劣勢(shì)。

    在電商領(lǐng)域，騰訊并非是一片空白的后來者。定位于C2C的拍拍網(wǎng)若干年來不文不火，遠(yuǎn)不及淘寶。然而在看清電商的方向之后，騰訊果斷出手了。先是投資并控股3C數(shù)碼B2C易迅網(wǎng)，后于2011年先后以5000萬美金和1000萬美金投資鞋類B2C好樂買和鉆石B2C珂蘭鉆石，另外還入股了E龍，投資了團(tuán)購網(wǎng)站F團(tuán)。這些大手筆的投資，為QQ網(wǎng)購上線打通了各種電商類目的資源。

    投資之后即是整合。2012年，騰訊電商從騰訊集團(tuán)獨(dú)立出來，有了更大的施展空間。騰訊開始涉足電商時(shí)，電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)存續(xù)著兩種完全不同的商業(yè)模式，一種是以天貓為代表的平臺(tái)模式。另一種是以京東商城為代表的零售商模式。前者更容易快速做大，占據(jù)市場(chǎng)份額，而后者更利于用戶體驗(yàn)。在這樣的現(xiàn)狀下，騰訊電商的策略是雙管齊下，一手開放平臺(tái)，一手采用自營(yíng)模式。QQ網(wǎng)購除了將其投資好樂買、珂蘭鉆石等現(xiàn)有的B2C及SKU導(dǎo)入其中外，還將1號(hào)店、天天網(wǎng)等其他類目的B2C企業(yè)接入進(jìn)來。2012年7月，QQ網(wǎng)購正式開放平臺(tái)，招商規(guī)模達(dá)300家。而自營(yíng)則主要依靠易迅，據(jù)了解，易迅線上部分由易迅和騰訊的一個(gè)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同運(yùn)營(yíng)，且以騰訊的技術(shù)支持為主。而線下供應(yīng)鏈部分則是易迅的長(zhǎng)項(xiàng)，由易迅的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營(yíng)。在這一塊，易訊走的完全是自營(yíng)的路線，未來3年將會(huì)在全國建設(shè)80萬平方米的倉儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)中心?？梢钥闯?，通過易訊，騰訊意在將整個(gè)電子商務(wù)的供應(yīng)鏈控制起來。

    騰訊財(cái)報(bào)顯示，2012年第三季度騰訊電子商務(wù)交易業(yè)務(wù)的收入比上一季度增長(zhǎng)32.2%，達(dá)到11.339億元。電商業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)主要反映易迅網(wǎng)自營(yíng)業(yè)務(wù)交易量的增加，騰訊電商收入的成本約為10.85億元，較上一季度增長(zhǎng)30%。雖然收入成本占電商收入的比重高達(dá)95.7%，仍不可避免地面臨虧損。但是，騰訊電商正處于穩(wěn)健發(fā)展期，對(duì)于騰訊這個(gè)巨頭來說，目前戰(zhàn)略性的虧損正是其未來在電商領(lǐng)域占有一席之地的必然路徑。更重要的是，一旦騰訊將電商業(yè)務(wù)提上戰(zhàn)略.